Starre bürokratische Apparate und kleinteilige Dokumentation können effiziente Arbeit ebenso verhindern wie mangelhafte Organisation. Einen Ausweg versprechen Methoden des agilen Projektmanagements, die mit sparsamen Regelwerken und minimalem bürokratischen Aufwand auch komplexe Vorhaben flexibel realisierbar machen sollen. Eines dieser Projektmanagementkonzepte ist die Scrum-Methode. Wie das funktioniert und welche Vorteile es mit sich bringt, soll im Folgenden erläutert werden.

Ökonomisches Denken in schlanken Strukturen

Wie viele Ansätze der agilen Projektentwicklung stammt auch die Scrum-Methode (oft auch SCRUM-Methode geschrieben) aus der Softwareentwicklung. Zunehmender Umfang und Komplexität machte es notwendig, umfangreiche Projekte flexibel und eigenverantwortlich in flachen Hierarchien zu realisieren. Hier kam den Informatikern ihr Hang zu sowohl strukturiertem als auch sparsamen Denken zu gute, als sie Grundsätze aus der Softwareprogrammierung auf die Teamarbeit übertrugen: Mit minimalem Aufwand gegebene Ziele erreichen. Später wurden diese Verfahren systematisiert und finden sich heute im Werkzeugkasten des agilen Projektmanagements unter Namen wie Kanban oder eben Scrum.

Bei Scrum ist der Name bereits Programm: Aus dem Mannschaftssport Rugby entlehnt, will er darauf hinweisen, dass in der modernen, hochkomplexen und arbeitsteiligen Gesellschaft die meisten Projekte nur noch in Teamarbeit umzusetzen sind. Im Rugby beschreibt der Begriff Scrum das dichte Gedränge, das entsteht, wenn die Spieler in den Besitz des Balls zu kommen versuchen. Ein Einzelkämpfer hätte hier keine Chance und genauso sind die Herausforderungen moderner Projektentwicklung nur noch gemeinsam zu meistern. Einer der von Scrum versprochen Vorteile gegenüber anderen Methoden liegt darin, dass es mit dieser Methode arbeitenden Teams möglich ist, sich komplett selbst zu organisieren.

Die Sprache der Selbstorganisation

Das agile Projektmanagement zeichnet sich dadurch aus, Komplexität mit einem eng begrenzten Satz von Teilschritten, Regeln und Verfahren in den Griff zu kriegen. Diese organisatorische Methode soll gemeinsam mit einer interdisziplinären Zusammensetzung des Teams, eine Selbstorganisation mit der Bündelung von Kompetenzen kombinieren. Dabei lässt sich das Scrum-Verfahren in Rollen, Prozesse (meist Ereignisse genannt) und sogenannte Artefakte auflösen. Die Prozesse unterteilen sich dabei in kleinere Subprozesse, die sich jeweils wiederholen. In jeder Wiederholung geht hierbei die Erfahrung der vorhergehenden Ausführung ein. Diese Überlegung von auf sich selbst zurückwirkende Einzelschritte ist dem Denkprogramm der Kybernetik entlehnt. Dabei werden nach diesem Muster ablaufende rückgekoppelte Systeme untersucht. Die ständige Rückkopplung soll dem Team eine Selbstorganisation ermöglichen.

Die einzelnen Entwicklungsschritte im Projektmanagement mit Scrum werden als Sprints bezeichnet. Der Prozess „Sprint“ besteht dabei aus Subprozessen oder Ereignissen, die als Sprint Planning, Daily Scrums, Sprint Review und Sprint Retrospektive firmieren. Jeder Sprint schliesst mit einem funktionsfähigen Zwischenprodukt, dem Produktinkrement ab, dass eine Beurteilung des Auftraggebers durchläuft und dann ggf. aufgrund seiner Rückmeldungen überarbeitet wird. Ein Sprint umfasst somit eine komplette Stufe innerhalb der übergeordneten Projektentwicklung. Nachdem nun die grundlegenden Begriffe geklärt sind, wird es Zeit, sich anzusehen, wie das Projektmanagement anhand der Scrum-Methode abläuft.

Rollen – Prozesse – Artefakte

Das agile Projektmanagement mit Scrum kennt drei Prozessrollen: den Product Owner, den Scrum Master und als Kernelement das Team.

Der Product Owner tritt als Stellvertreter für die Anwender oder die Zielgruppe des zu entwickelnden Produktes auf. Welche Zielgruppe repräsentiert wird, legt die Art des Produktes fest. Handelt es sich beispielsweise um eine Software, so steht der Owner für den Endbenutzer. Wichtig ist, dass der Product Owner die Perspektive der anvisierten Kunden vertritt und gewissermassen in dessen Namen spricht bzw. ihre Interessen wahrnimmt. Der Product Owner kann durch seine Beurteilungen und Rückmeldungen, zu den sukzessiv präsentierten Zwischenentwicklungsstufen, Einfluss auf den Entwicklungsprozess nehmen.

Dieser Entwicklungsprozess selbst obliegt natürlich dem Team. Dieses operiert in keiner von aussen festgelegten Hierarchie, sondern verteilt die anfallenden Aufgaben eigenverantwortlich. Idealerweise setzt sich das Team, je nach Produkt, aus unterschiedlichen Fachleuten zusammen und besteht aus zwei bis neun Mitgliedern. Damit diese Organisation funktioniert, fungiert der Scrum Master als Moderator. Er selbst ist nicht direkt am Entwicklungsprozess beteiligt, sondern achtet lediglich darauf, dass die Spielregeln der Scrum-Methode eingehalten werden.

Das agile Projektmanagement mit Scrum läuft in einer sich wiederholenden Abfolge von Einzelschritten, den Ereignissen, ab. Diese bestehen aus vier Typen von Meetings, die jeweils zeitlich begrenzt abgehalten werden. Eröffnet wird ein Sprint durch das initiatorische Sprint Planning. Hier wird ein anstehender Sprint geplant, indem anstehende Aufgaben in kleinere Einzelschritte, den Tasks zerlegt werden. Diese sollten möglichst konkret und innerhalb eines Tages zu bearbeiten sein. Gelungene Kommunikation wird im Sprint Planning grossgeschrieben und direkt gehalten. Festgehalten werden die Ergebnisse des Sprint Planning in einem als Sprint Backlog bezeichneten Dokument.

Während des laufenden Sprints hält das Team zudem am Beginn jedes Arbeitstages ein obligatorisches Kurzmeeting ab. In diesem auf 15 Minuten begrenzten Daily Scrum bringen sich die Teammitglieder gegenseitig auf den aktuellen Stand der Dinge, indem sie darüber informieren, was seit dem letzten Treffen erledigt wurde, was noch auf dem Plan steht und ob es Hindernisse, Probleme oder Verzögerungen gab. Lassen sich diese Hürden nicht innerhalb des geforderten Zeitlimits lösen, werden sie an den Scrum Master delegiert, der sich dann eingehender damit befassen darf. In diesen täglichen Teamtreffs liegt das zentrale Werkzeug der Selbstorganisation des Teams begründet.

So wie ein Sprint mit einem Meeting zur Planung und Aufgabenanalyse beginnt, so schliesst er mit dem Sprint Review, einem Zusammentreffen mit dem Product Owner bei dem diesem der aktuelle Entwicklungsschritt vorgestellt wird. Der Owner entscheidet dann, ob das Resultat seinen Anforderungen genügt oder ob eine Überarbeitung notwendig ist. Ist ein Sprint erfolgreich abgeschlossen, wird in einer Retrospektive (Sprint Retrospektive) die Teamarbeit selbst in den Blick genommen.

Einige der beschriebenen Rollen und Prozesse erzeugen Dokumente, Logbücher, in denen wie im Product Backlog der Owner die Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt aufführt, oder das Sprint Backlog, indem die Aufgaben für den Sprint in ihrem Bearbeitungsstatus protokolliert werden. Das geschieht oft mittels eines Kanban, einer horizontalen Statusliste, die Aufgaben, Bearbeitungsstatus und Abschluss der Aufgaben verzeichnet. Die einzelnen Aufgaben (Tasks) liegen jeweils in Verantwortung eines Teammitglieds. Der Dreh- und Angelpunkt der Artefakte ist aber das Produkt-Inkrement, das Zwischenprodukt am Ende des Sprints.

Fazit

Die Vorteile der Scum-Methode liegen im geringen bürokratischen Aufwand, ihrer sparsamen Produktion von Dokumenten, ihrer Flexibilität und konsequenten Lösungsorientiertheit. In Kombination mit Werkzeugen wie Kanban ist diese Methode geradezu unerlässlich um mit der schnelllebigen, komplexen Welt von heute im Entwicklungsprozess schrittzuhalten.